隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業(yè)管理以財務管理為核心，已成為企業(yè)家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業(yè)管理的核心，因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經濟活動之中。因此，加強財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務管理中的一項重要工作目標。

　　關鍵詞：財務管理、成本控制、目標

　　引言：隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業(yè)管理以財務管理為核心，已成為企業(yè)家和經濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業(yè)管理的核心，因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配，都與財務管理有關；企業(yè)的生產、經營、進、銷、調、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務的反映和調控。企業(yè)的經濟核算、財務監(jiān)督，更是企業(yè)內部管理的中樞，它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務管理的目標，是指企業(yè)財務管理在一定環(huán)境和條件下所應達到的預期結果，它是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的"血液"。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復地"流動"。資金活，生產經營就活，一"活"帶百"活"，一"通"就百"通"。如果資金不流動，就會"沉淀"與"流失"，得不到補償增值。正因為這樣，資金管理成為企業(yè)財務管理的中心亦是一種客觀必然。財務管理是一個完整的循環(huán)活動過程。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監(jiān)督、財務檢查、財務診斷等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)中的活動不僅與企業(yè)管理息息相關，而且都處于"關鍵點"，而"關鍵?quot；是控制和管理的核心。財務管理區(qū)別于經濟管理中的其他管理工作，具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此，抓企業(yè)管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣，既可以抓得實在，又揪住了"牛鼻子"。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務管理中去，既包括產品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經濟社會中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務管理與成本控制能否取得成功，更重要的是還取決于企業(yè)領導對財務管理與成本控制的重視程度；否則，再好的成本控制制度也形同虛設，難以取得應有的效果。

　　因此，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務管理與成本控制管理目標等問題。

　　（一）、財務管理目標

　　財務管理是社會生產力發(fā)展的結果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏財務管理理論和實踐經驗，因此，這只能財務管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產生了專業(yè)化的財務管理。我國企業(yè)管理和理財的發(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業(yè)管理與財務管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后，特別是1993年，黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是"建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學的企業(yè)管理（財務管理）"，財務管理才被重視起來。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發(fā)展，經營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉換經營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務管理制度與對企業(yè)財務管理提出了更迫切更高的要求。

　　一、財務管理要為企業(yè)當好參謀，把好企業(yè)投資決策關。

　　決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果失去了機遇，沒有作出及時的決策，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。投資決策昌企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因之我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取利益的經濟行為。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內投資和對外投資；以投資對企業(yè)前途的影響為依據，可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的，每一種投資本身就具有多種類型的性質與特點，例如一項長期投資本身，它既可能是戰(zhàn)略性投資，又可能是風險性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下"四關"：

　　第一，財務管理要為企業(yè)把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為，必須從經濟規(guī)律中去尋找依據，從而作出正確的投資決策。根據資料調查過若干個國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子，其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規(guī)律本身去決策，而是?quot；政治"、"人際關系"等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)的董事會聽命于某位上級首長的"暗示"，給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結果是"肉包子打狗"，有去無回；又例如一個很成功的國有企業(yè)的總經理，為了回報他的故鄉(xiāng)，強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠，而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件，結果廠是辦成功了，卻年年虧損，成了這個企業(yè)?quot；沉重包袱"。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在資料調查的投資決策失誤中竟占40%左右，是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在資料調查的投資決策失誤中約占50%。

　　第二，財務管理要為企業(yè)把好調查研究關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續(xù)，切不可留有隱患。

　　第三，財務管理要為企業(yè)把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經不同的部門審批，例如：有的投資，總經理個人可以做出決策，有的投資需經董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

　　第四，財務管理要為企業(yè)把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規(guī)避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

　　二、財務管理要為企業(yè)管好資金，確保企業(yè)資金的正常流通與安全。
　
　　目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的"三角債"。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務管理中的當務之急。當然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到�？顚Ｓ�，防止資金被挪用和形成新的"三角債"。據筆者對一個裝飾工程公司的調查，這個公司在做裝飾工程時，挪用工程資金，挪用材料資金，三角債現(xiàn)象相當嚴重，也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用"四個到位"原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收，按稅法預留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。由于有了這"四個到位"，這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證，可見，搞好資金管理也完全是辦得到的。

　　三、財務管理要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保企業(yè)資產保值增值。

　　企業(yè)要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好企業(yè)的關鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中，財務管理要充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用要具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級反映情況。企業(yè)的財務人員從根本上說來，是對企業(yè)資產負責，而不是對某個具體的總經理負責，而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用。

　　四、財務管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配，調動各層次人員積極性。

　　利潤分配是企業(yè)根據國家有關規(guī)定和投資者的決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經濟關系，調動各方面的積極性，促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經濟的影響，在"按勞分配"的口號下，實質上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己"一無所有"，心理不平衡。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的"五十九歲現(xiàn)象"。一個高級知識分子，一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃"大鍋飯"是一種落后意識，是有很大危害的。改革開放以后，小平同志提出"讓一部分人先富起來"，其實質就是打破利潤分配的"平均主義"。小平同志又提出"科技技術是第一生產力"，號召"尊重知識、尊重人才"，這就是為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作者可以以科學技術入股分紅，企業(yè)經營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經濟杠桿作用，從而調動各層次、各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。

　　（二）、成本管理控制目標

　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，實踐證明，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產倒閉。

　　如有甲乙兩個服裝公司生產同一規(guī)格的裙裝，所用面料、人工都一樣。甲公司生產100件成本總額為2000元，單位成本為20元，乙公司生產100件成本總額為3000元，比較而言，甲公司生產成本低于乙公司，但乙公司多花費的成本是因為請服裝師設計了一種流行款式，并改進包裝。結果，甲公司產品售價每件30元，而乙公司生產產品售價為每件50元，由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同，乙公司明顯高于甲公司，這種差異就是成本效能差異。

　　產品單位成本越低越好，要不斷擴大產量，通過單位產品固定成本的降低來降低產品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態(tài)，它通過對企業(yè)的成本剖析，將成本劃分為基本成本和效能成本�；�礎成本是企業(yè)為生產一種產品或提供某種服務通常的。原有的情況下耗費的成本，如上例中甲公司的單位成本20元即為基礎成本；效能成本指企業(yè)在原來的基礎上為改進產品質量，增加或調整產品功能、改進產品設計、提高服務質量、增加服務功能、擴大產品知名度所花費的成本，如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然使單位產品成本在基礎成本的基礎上有所增加，但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值，如乙公司單位產品僅比甲公司多支出10元效能成本，但卻可以形成20元的增值價值，從而使乙公司單位產品盈利達到20元，而甲公司僅為10元。

　　一、因不只限于產品數量。

　　要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標準（通常是生產工時），將之分配到各種產品中。這里面就隱含著一個假設：即制造費用的發(fā)生也是與產品的產量（工時）為直接相關的，并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產特點的。在這個時期，產品品種單一，產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面，而更為集中地體現(xiàn)為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產品的產量是密不可分的，因此當然選擇產品數量作為成本動因，但當經濟形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯，現(xiàn)代企業(yè)產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產品成本，會高估低科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業(yè)生產決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。那么，要準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發(fā)生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產品數量不是成本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產品，那么為什么同樣的產品在不同時間、不同企業(yè)，其成本會不一樣呢？事實上，產品的價值是由生產它的社會必要勞動時間所決定，勞動本身創(chuàng)造了價值，相應的，是企業(yè)的各項勞動，而不是產品本身導致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。