隨著陶瓷行業(yè)的發(fā)展，渠道模式逐步產生了新的變化和形式，出現傳統(tǒng)渠道和新興渠道并存的格局，而傳統(tǒng)渠道和新興渠道之間矛盾時有顯現，這就需要科學合理的價格體系來化解和共融這些矛盾;目前，陶瓷的傳統(tǒng)渠道主要有代理商自營店零售、家裝設計渠道、工程渠道、二級分銷等;而新興渠道則包括團購、網絡銷售、超市渠道、集團采購等;要兼顧新舊渠道模式，形成合力，達到通路最大化，我們必須利用價格杠桿來平衡渠道集成。

　　產銷聯(lián)盟打造企業(yè)鐵渠道

　　所謂產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指從企業(yè)的長遠角度考慮，“產”方和“銷”方之間通過簽訂協(xié)議的方式，形成風險共擔、利益共享聯(lián)盟體，按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟;讓渠道成員建立產銷聯(lián)盟是消除渠道沖突最有效的辦法。

　　(一) 會員制

　　這是產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種初級形式，各方通過協(xié)議形式形成俱樂部的聯(lián)盟，互相遵守游戲規(guī)則，互相協(xié)調，互相信任，互相幫助，共同發(fā)展。一般來說，生產企業(yè)為俱樂部的核心，負責制定游戲規(guī)則，而經銷商是會員，可參與游戲規(guī)則的制定，產銷雙方均要遵守游戲規(guī)則�？陀^地說，大多數陶瓷企業(yè)還處于采用會員制模式階段;協(xié)議期限短，一年一簽，實際執(zhí)行的情況也并不十分如意;很多區(qū)域在企業(yè)庫存和銷售的壓力下，較頻繁地更換經銷商，不太注重中長期的一個市場規(guī)劃，忽略市場的培育過程，導致終端商家時有怨聲;也有部分區(qū)域的經銷商，誠信度低，不守規(guī)則，不愿和企業(yè)共同來投入和扶持品牌在當地市場的成長。如何才能做好會員制呢?一般來說，一個企業(yè)或品牌，在市場切入期或推廣期，對市場不形成影響力，對終端經銷商不具有太強的吸引力，這個時侯，比較適合采用會員制;而對于成熟品牌，經銷商群體龐大，品牌積淀較深，在行業(yè)已經形成追捧，除應該在保留較弱勢的區(qū)域繼續(xù)做好會員制以外，在較成熟和強勢的區(qū)域，需要逐步向產銷聯(lián)盟的銷售代理制轉型，廠商關系由利益共同體向事業(yè)共同體轉變。

　　(二) 產銷聯(lián)盟的銷售代理制

　　產銷聯(lián)盟的代理制不同于一般意義的銷售代理制，它比會員制具有更緊密結合性和長期戰(zhàn)略性，作為產銷聯(lián)盟的一種銷售代理制，與會員制相比具有明顯不同的特點。首先，作為產銷聯(lián)盟的銷售代理制一般是制造商的獨家代理形式或地區(qū)的獨家代理形式，而非多家代理，而代理商一般也是單一品牌經營，資源集中;其次，產銷聯(lián)盟的銷售代理制一般采用的是協(xié)議的雙贏形式，而非買斷代理形式;再次，產銷聯(lián)盟的銷售代理制的代理商和企業(yè)之間的代理協(xié)議約束力較強，涉及的內容較多，產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟的銷售代理制下產銷雙方合作的期限較長，合同期可長達10年以上�？陀^的說，佛山陶瓷制造企業(yè)，基本上還沒有一家真正實行產銷聯(lián)盟銷售代理制，雖然相當一部分企業(yè)發(fā)展較快，市場較成熟，品牌在終端已經形成追捧，完全可以成功轉型采用代理制，但由于慣性思維，以及缺乏實踐和探索的勇氣，望而卻步，制約了企業(yè)的發(fā)展;部分一線品牌，企業(yè)實力強大，品牌發(fā)展良性，下一步需要積極在部分成熟地區(qū)采用代理制，如武漢、重慶、長沙、廣州、深圳等一大批成熟的一線城市，和代理商共同做制定3-5年的市場規(guī)劃，讓代理商相信這個品牌在這個地區(qū)他擁有較長期限的代理權，打消后顧之憂，產銷雙方制定中長目標，并共同為這個目標投入和奮斗，達成品牌規(guī)劃全國和地方聯(lián)動，通過精細化操作打造成各區(qū)域強勢品牌，逐步形成全國性終端強勢品牌，最終產銷雙方獲益。

　　(三) 聯(lián)營公司

　　聯(lián)營公司是更高層次的產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，是指產銷雙方利用各自的優(yōu)勢以各種方式按照法律程序實行聯(lián)合經營體制，這些方式包括合資、合作和相互持股等，形成聯(lián)營公司的產銷雙方在利益上更趨于一致性，更具風險共擔、利益共享的特征，從而合作的基礎也更牢固。比如家電行業(yè)的格力企業(yè)，就普遍采用聯(lián)營公司的模式，通過持有51%的股份將渠道牢牢的控制在自己手中;陶瓷行業(yè)到目前為止，有一些企業(yè)在流通領域建立獨資銷售公司，也取得了較好的效果，這是一種較成熟的模式，但投入成本較高，并有“水土不服”的風險;而成功采用聯(lián)營公司模式的，陶瓷行業(yè)基本上還沒有，個別品牌有較粗淺的探索，但模式存在變異。

　　客觀地說，聯(lián)營公司對于成熟強勢的品牌來說，是一種必須探索和嘗試的模式。首先，聯(lián)營公司能夠確保生產企業(yè)的戰(zhàn)略意圖轉換成區(qū)域的戰(zhàn)術落地，真正做到指令直達終端;其次，聯(lián)營公司能夠讓制造企業(yè)適度賺取流通領域利潤，并進行再投入到終端的循環(huán)中，提高渠道建設精細化;聯(lián)營公司模式還能讓制造企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)把握終端信息，精確控制資金回流，做到以市場為導向，在產品開發(fā)、市場策劃等方面做到快速反應，先人一步。但聯(lián)營公司模式在陶瓷行業(yè)經銷商群體中，還不具備普遍推廣的條件，我們先選取個別重點區(qū)域龍頭城市為試點，如北京、上海、沈陽等，取得成功經驗后再推廣，逐步提高企業(yè)駕馭市場的能力。

　　(四) 管理產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　建立產銷戰(zhàn)略聯(lián)盟后，不要忽視了對其內在因素或環(huán)境要素的管理，不要疏忽了對聯(lián)盟各環(huán)節(jié)的控制，比如主要問題有：合作對象選擇不合適;忽視了文化差異帶來的摩擦與沖突;存在追求短期利益目標;合作雙方地位不太均衡等等。針對這些問題，全方位、全過程的產銷聯(lián)盟管理應該做好以下幾點：

　　1、產銷聯(lián)盟必須基于雙方的需要;企業(yè)需要充分研究聯(lián)合的可行性，即我們在尋求理想合作對象時，應首先分析自身的資源、生產能力和市場潛力，評估現有企業(yè)優(yōu)勢，在此基礎上廣泛了解合作對象的戰(zhàn)略，以便使雙方短期與中長期目標都達到一致。

　　2、建立合適的組織機構，保護產銷雙方的權益;如會員制和代理制，生產企業(yè)進行指導和協(xié)調，幫助經銷商建立健全的運作架構;而未來聯(lián)營公司的話，確保地位平等，職位設置和職權劃分要科學，確�？焖俜磻�，精簡高效;建立聯(lián)盟后，產銷方都要投入資金、技術、人力等要素，一定要完善責權和利益分配制度等。