企業(yè)選擇集團管控模式，實際上是確定集團總部的角色。管控模式并不全是集團考慮如何“管”與“控”，而更多的集團企業(yè)要思考總部能提供什么樣的服務，什么樣的服務可以給下屬企業(yè)帶來提升。下圖為總結的集團總部給下屬企業(yè)創(chuàng)造價值的方式：

　　價值創(chuàng)造方式例子

　　設定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務組合策略

　　幫助制定業(yè)務部門戰(zhàn)略;制定績效考核指標

　　分配資源

　　明確政策和管理風險建立公司政策/標準;管理外部關系

　　財務計劃和控制

　　管理公司內(nèi)部的風險

　　集中管理運營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應

　　支持各個業(yè)務部門的運作

　　集中管理職能管理人力資源，財務等有集中服務的職能

　　提供 “公共事業(yè)” 型職能

　　發(fā)展共享服務

　　建立公司能力發(fā)展員工技能;使最佳實踐制度化

　　系統(tǒng)地降低成本

　　提供增值服務

　　發(fā)展管理人才

　　發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化

　　制定和管理公司變革

　　在為集團設計或者思考未來的管控模式是什么的時候，我們必須立足是在“集團存在的價值是什么?”這個點上的。集團存在的價值無非就是：“資源協(xié)同、管理支持、整合增值”，落腳點還是在“增值”上。無論怎么管，怎么控，整體增值是最終目的。所以拋開集團總部的“服務職能與服務初衷”談管控模式是不可取的。