共享型與犧牲型價值觀

　　建設(shè)智慧型組織的第一步是實現(xiàn)精神資源的共享，也就是建立共享的核心價值觀。
 
　　這里的“共享”有兩個方面的含義。第一個方面，該核心價值觀必須得到組織中所有成員的內(nèi)在認(rèn)同，也就是英文中的“BUY-IN”，其意思是，不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語系統(tǒng)時認(rèn)同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認(rèn)同。

　　第二個方面，一種核心價值觀，如果想讓趨于無限多的成員在趨于無限長的時間內(nèi)產(chǎn)生趨于無限的內(nèi)在認(rèn)同(三個無限)，必須是一種博弈論意義上的均衡價值觀，必須是一種基于最普世、最恒定、最可復(fù)制的原則的價值觀，這個原則就是平等原則或者對等原則。平等原則在企業(yè)層面可能表現(xiàn)為很多更細(xì)分、更具體的價值觀形式，如契約精神、對制度的尊重、對個體的尊重、合作精神、信任精神等，但歸根結(jié)底，對企業(yè)的核心價值觀的驗金石都是一條：是否有共享的精神，企業(yè)的成員是否能在一起分享知識、分享財富、分享快樂，因為這些分享，從而擁有更豐沛的人生。沒有共享精神的價值觀，就絕不是均衡的價值觀，不可能讓更多的人在更長的時間段產(chǎn)生內(nèi)在的認(rèn)同，不可能達到建設(shè)智慧型組織的目標(biāo)。

　　與基于平等精神的共享型價值觀相對立的是掠奪型價值觀。掠奪型價值觀如果宣稱它們自己是掠奪型，就達不到掠奪的目的，所以，掠奪型價值觀永遠(yuǎn)不會以掠奪型價值觀的面目出現(xiàn)，他們永遠(yuǎn)有一個推在前臺的唱雙簧的伙伴，就是犧牲型價值觀，敲鑼打鼓、管急弦繁地向員工大力推薦和灌輸，這個灌輸犧牲型價值觀的過程也就是我們經(jīng)常講到的洗腦。被洗腦的員工只知奉獻，不知回報，努力“奉獻”的結(jié)果通常是，收獲一大堆紙獎狀和玻璃獎杯，企業(yè)的所有權(quán)卻在不知不覺中地被暗箱操作，暗度陳倉。

　　這里必須解釋一下，我這樣說并不代表反對利他主義道德本身。對于出于個人信念出發(fā)的真誠的利他主義者，我與很多人一樣，對他們表示最虔誠、最真摯的敬意。而且，基于對等原則的利他主義同樣能夠成為分享型價值觀的基礎(chǔ)。企業(yè)主嚴(yán)于律己，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，父慈然后子孝，也完全可允迪忠恢執(zhí)庸�笁某C袂康淖運�两利的翃A匝�毁E?/p>

　　日韓企業(yè)在二戰(zhàn)后的相繼崛起，某種程度就是這種良性循環(huán)的結(jié)果。與此對比，犧牲型價值觀的本質(zhì)卻是，既得利益者、強者、統(tǒng)治者為達到自我表現(xiàn)利益最大化而對他人提出的單方向道德要求和犧牲呼吁，簡而言之，是權(quán)謀，是“瞞與騙”的老招術(shù)。莊嚴(yán)的道德招牌之下，打的是極端利己的、無法見人的丑陋算盤。

　　中國盛產(chǎn)犧牲型價值觀。儒家從一家之言走向廟堂的過程，很大程度上就是一個從強調(diào)小圈子內(nèi)合作關(guān)系的、樸素的利他主義走向犧牲型價值觀的過程。古往今來，不乏古道熱腸的知識分子，把已經(jīng)廟堂化的儒家當(dāng)作利他主義來信仰，把舊式軍閥當(dāng)“真龍?zhí)熳?rdquo;來擁護；也偶爾確實有一些努力實現(xiàn)“王道”的明主，致力于實現(xiàn)統(tǒng)治者和被統(tǒng)治者之間“愛人者，人恒愛之”的良性循環(huán)。但事實是，在大多數(shù)情況下，被統(tǒng)治者劫持的儒家道德觀都是瞎子打燈籠：照別人不照自己。令人驚訝的是，五四之后的現(xiàn)代中國，在經(jīng)歷了一個類似于春秋戰(zhàn)國的百家爭鳴時代之后，從西方選擇的利他主義價值觀成為新傳統(tǒng)，卻也同樣面臨被廟堂化的危險。在很多地方，新舊傳統(tǒng)的話語體系變了，精神實質(zhì)卻是一樣的。

　　華為的價值觀改造

　　在如何把傳統(tǒng)價值觀改造成共享型價值觀方面，華為公司是一個非常經(jīng)典的例子。任正非一方面幾乎以利他主義價值觀要求自己，如生活樸素，不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，與員工付同樣的費用，沒有一人獨大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型價值觀。

　　典型的提法包括：“堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值”、“在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?rdquo;(《華為基本法》)、“不能叫雷鋒吃虧，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質(zhì)文明來形成千百個雷鋒成長且源遠(yuǎn)流長”(任正非語)。值得注意的是這里：通過創(chuàng)造性地使用傳統(tǒng)價值觀的話語，達到建立共享型價值觀的目的。通過使用雷鋒這個傳統(tǒng)的榜樣，一方面強調(diào)了工作中的主動性和積極性，另一方面，又強調(diào)物質(zhì)回報，巧妙地用共享型價值觀改造了傳統(tǒng)價值觀，溝通效果非常好。

　　華為的民主生活會也是這樣一個對傳統(tǒng)進行創(chuàng)造性改造的好例子。任正非在《華為的冬天》里說到：“下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。”通過對個體的尊重，這里的民主生活會已經(jīng)擺脫了它原有的意識形態(tài)色彩，化平淡為神奇，成為類似于西方領(lǐng)先企業(yè)中的反思(reflection)和輔導(dǎo)(coaching)的先進管理實踐。

　　華為公司的共享型價值觀的一次最集中的體現(xiàn)是任正非大力培養(yǎng)的接班人李一男離開華為獨立創(chuàng)業(yè)的例子。中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間，花前月下，海誓山盟，一朝反目，相視如仇的庸俗肥皂劇我們已經(jīng)看到過無數(shù)遍。按照這個套路，李一男要想離開華為，只有一條路：魚死網(wǎng)破。

　　但這一次故事卻完全以另一種方式展開。李一男從華為離開時，竟然用理論上完全可能是一紙空文的內(nèi)部股換出了數(shù)以千萬計的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為他創(chuàng)立港灣公司奠定了基礎(chǔ)。一年后，瑞銀華寶的華平投資和上海實業(yè)的龍科創(chuàng)投分別將1600萬美元和300萬美元投入港灣公司，港灣公司從此發(fā)展迅猛，大有“復(fù)制華為”之勢，成就了業(yè)界的一段佳話。